Seuraava aalto toimistoja syntyy ihmisymmärryksestä
Seuraava muotoilutoimistojen kaltainen kuplinta uusien ajatusten purskeessa nähdään kun hyödynnämme ja sovellamme laajentunutta ymmärrystämme ihmisestä yrityskontekstissa.
Nyt kun ketterä toimintamalli ja asiakaslähtöiset kehittämisen menetelmät ovat lähtökohtana nuorissa yrityksissä ja omaksumisvaiheessa vanhemmissa ja isommissa, niin voin väittää, että seuraavassa vaiheessa kilpailu käydään sillä kuka ymmärtää ihmistä kokonaisuutena parhaiten ja kuka ymmärtää asiakkaiden arvonmuodostumismekanismit tarkimmin. Syntyy uusi aalto toimistoja, jotka lähtevät ihmistutkimuksesta.
Syntyy uusi aalto toimistoja jotka lähtevät ihmistutkimuksesta.
Jos edellisessä vaiheessa mullistuksen teki maailman epävarmuuden huomioiva toimintatapa, jossa ensisijaisesti lähdetään oppimaan, niin seuraavassa vaiheessa mullistuksen tekee hypoteesien tekemisen kyvyn parantuminen.
Muotoilutoimistojen ja ketterien ohjelmistokehitysmallien radikaalisti vesiputouksesta poikkeavan toimintatavan keskeisin piirre on maailman epävarmuuden hyväksyminen. Epävarmuutta lähdetään ratkomaan ottamalla oppiminen prosessin päämääräksi. Muuttamalla varmana pidetty tieto, sekä asiakkaan arvonmuodostumisen mekanismista, että omasta arvonmuodostamisen kyvykkyydestä, hypoteeseiksi joita epäillään, pystytään ketterillä menetelmillä tuottamaan lopulta enemmän arvoa. Palautteen saaminen todellisesta maailmasta nopeutuu ja empiria kumoaa vääriä oletuksia.
Koska suurimmat muutokset yrityksien sisällä viime vuosikymmenen aikana ovat tapahtuneet digitalisaation ja ohjelmistokehityksen saattelemana, on teknologiakonsulttiyrityksillä ollut vahva asema vaikuttaa toisten organisaatioiden kehittymiseen. Ohjelmistokonsultointiala kasvoi varsinkin kun 90- ja 00-luvulla yritykset ulkoistivat IT:nsä ja keskittyivät vain ydinliiketoimintaansa.
Siitä näkökulmasta on luontevaa, että ohjelmistokonsultointitoimistot kasvavat nopeasti ja myös laajenevat muihin organisaatiokonsultoinnin osa-alueille. Tästä syystä ne myös tekevät yritysostoja, jotka tukevat niiden keskeisintä osaamista, eli asiakasyrityksen arvonmuodostamisen mekanismien parantamista. 10-luvulla tämä tarkoittaa muotoilutoimistoja, jotka ammentavat teollisen muotoilun ja ihmiskeskeisen suunnittelun suunnalta. Pelkästään vuonna 2017 tapahtui useita yritysostoja, joissa teknologiakonsulttiyritys osti (palvelu)muotoiluyrityksen.
Näistä ostoista Suomessa nimekkäin oli Palmun osto Solitan toimesta. Suomen pioneeri palvelumuotoulussa siirtyi aikaisemmasta itsenäisestä roolistaan lähemmäs teknistä toteutusta. Käytännön projektien kannalta yritysoston tavoitteena on luultavasti ollut vähentää suunnittelun ja toteutuksen välillä ollutta kuilua. Olen itsekin saanut muutamia vuosia sitten eteeni naftaliinista kaivetun asiakasorganisaatiolle jääneen Palmun dekin, joka oli jo muutaman vuoden vanhentunut, mutta jonka perusteella uutta palvelua lähdettäisiin toteuttamaan. Digitaalisia ratkaisuja tuottaneet yritykset ovat loppukädessä toteuttaneet niitä konsepteja, joita muotoilutoimistot ovat suunnitelleet. Tiedonkulku ei ole voinutkaan olla optimaalista, jos tutkimus, suunnittelu ja toteutus eivät ole olleet suorassa kontaktissa keskenään.
Tiedonkulku ei ole voinutkaan olla optimaalista, jos tutkimus, suunnittelu ja toteutus eivät ole olleet suorassa kontaktissa keskenään.
Paljon turhaa työtä on tehty, koska ilmiön tutkimisen kautta löydetty toimittava tieto on puettu toteuttamiskelvottoman konseptin muotoon ja tutkimuksessa syntynyttä hiljaista tietoa ei ole pystytty siirtämään prosessissa. Ketterä ohjelmistokehitys, Agile manifestossa (2001) kuvattujen perjaatteiden kautta, pyrkii poistamaan tämän kaltaisia ongelmia. Ajatusmallin mukaan toiminnallisuuksia toteuttaa yksi tiimi, jossa kehittäjiä ovat myös tutkijat ja testaajat. Tietämys tavoitteista ja päätösten perusteluista säilyy tiimissä koko kehitystyön ajan. Tämän toimintamallin pitäisi olla tätä nykyä aika selviö, koska sillä pystyy tuottamaan tehokkaimmin haluttuja lopputuloksia.
Arvonsyntymismekanismien tarkentuminen muuttaa organisaatioita
Kun ymmärryksemme ihmisille tuotettavan arvon syntymisen mekanismeista tarkentuu, niin meidän on syytä päivittää myös ideologiaa, jolla yrityksissä lähestymme arvoa.
Viimeisin merkittävä muutos tässä ideologiassa tapahtui vuonna 2004 julkaistun (Vargo & Lusch 2004) ja 10-luvulla valtavirtaan siirtyneen palvelulogiikka-ajatusmallin myötä. Se muutti käsitystämme siitä miten yritys tuottaa arvoa asiakkaalleen. Sen sijaan, että ajattelisimme arvon majailevan tehtaan tuottamissa hyödykkeissä, ajattelemme, että välillisellä hyödykkeellä on jokin ihmisaistillinen tai tulkinnallinen loppupäämäärä. Näitä hyödykkeiden ja palveluelementtien tuottamia loppupäämääriä ja arvoketjuja metsästin yhden diplomityön verran itsekin (ks. Leinonen 2018).
Välillisellä hyödykkeellä on jokin ihmisaistillinen tai tulkinnallinen loppupäämäärä.
Muutos tavassa ajatella arvoa ja sitä tasoa, jolla se ihmiselle syntyy, muuttaa väkisin sitä miten yrityksissä arvontuottamista lähestytään. Mitä prosesseja yrityksessä täytyy tapahtua, jotta aineeton palvelu saadaan aikaiseksi yhdistämällä asiakkaan ja toimittajan resurssit? Mitä ymmärrystä yrityksessä tarvitaan, jotta asiakkaiden yksilölliset erot pystytään tunnistamaan? Mitä kyvykkyyksiä tarvitaan, jotta tämä uusi malli pystytään skaalaamaan ja saamaan liiketoiminnallisesti kannattavaksi?
Yksi esimerkki tästä yritysten sisällä tapahtuvasta muutoksesta on siirtyminen tuotteen ominaisuuksellisista roolinimistä (kuten käyttöliittymäsuunnittelija) ainakin nimen tasolla subjektiivisemman arvonmuodostuksen käsityksen suuntaan (kuten käyttäjäkokemussuunnittelija). Toiminnan tasolla muutos tapahtuu vasta kun työtä tekevien ihmisten ajatusmallit muuttuvat titteleitä pidemmälle ja he ottavat lähtökohdakseen ihmisille subjektiivisesti syntyvän arvon, eivätkä tee pitämättömiä yleistyksiä.
Voidaan sanoa, että edellisessä vaiheessa riitti kun käyttäjää osasi ajatella ihmisenä, jolla on myös elämää käyttöliittymän käyttämisen ulkopuolella. Puhuttiin ihmisen kokonaisvaltaisesta lähestymisestä ja mietittiin palvelupolkuja.
Seuraavassa aallossa yritykset kilpailevat osaamisella, joka lisää radikaalisti ymmärrystä ihmiselle tuotettavasta arvosta ja siitä miten se oikein syntyy. Kysymys arvosta ja sen tuotannosta siirtyy käsitteellisemmälle tasolle, jotta pystymme käytännön tasolla synnyttämään sitä enemmän. Tarvitsemme yrityksiin uuden laskennallisen avaruuden, jotta pystymme selittämään todellisen maailman ilmiöitä tarkemmin. Näkemykseni mukaan seuraavassa aallossa valta siirtyy insinööreiltä humanisteille.
Seuraavassa aallossa yritykset kilpailevat osaamisella, joka lisää radikaalisti ymmärrystä ihmiselle tuotettavasta arvosta
Seuraavassa aallossa tunnistetaan kulttuurillisia ja yhteisöllisiä tasoja, joilla ihmisille syntyy arvoa.
Seuraavassa aallossa pyritään löytämään ihmisestä entistä syvemmältä yksilöllisiä tarpeita ja haluja, joita voidaan täyttää.
Seuraavassa aallossa ymmärretään tarkemmin kognitiivisten vinoumien vaikutus yksilön arvonsyntymisen kokemukseen.
Seuraavan aallon jälkeen asiantuntijoiden ytimen muodostavat itseriittoisten teollisten muotoilijoiden ja kyrpiintyneiden ohjelmistokehittäjien lisäksi tutkivat antropologit, humanistiset sosiologit ja reduktionistiset kognitiotieteilijät, tai ylipäätään ne, jotka osaavat lähestyä ihmiselle tuotettavaa arvoa paremmalla tarkkuudella. Heitä tarvitaan, koska nykyosaajat eivät pysty tuottamaan tarpeeksi hienostuneita hypoteeseja arvonmuodostuksen lähtökohdaksi. Tarvitsemme yrityksiin ihmisiä, jotka ovat aidosti ihmislähtöisiä ja heitä pitää yhdistää uudella tavalla niiden ihmisten kanssa, jotka jo yrityksissä ovat ja osaavat teknologiset mahdollisuudet.
Seuraavassa aallossa tutkimus, suunnittelu ja toteutus ovat suorassa kontaktissa keskenään. Strategisen tason liiketoiminnalliset päätökset ohjautuvat useammin perustuen ymmärrykseen asiakasarvon muodostumisesta, koska se on seuraavan aallon myötä kilpakenttä, jossa yrityksen täytyy kilpailijansa päihittää. Nykyisessä tilanteessa 10-luvulla riittää vielä hetken se, että pääsee ketterän arvontuotantomekanismin kelkkaan.
Palvelumuotoilu-sanaa käytettäneen Suomessa seuraavan aallon kuvaamiseen niin pitkään, kunnes tutkimus-sanaan liittyvästä akateemisen maailman pelosta päästään eroon. Seuraavan aallon terminä tullee olemaan soveltava tutkimus tai vaikkapa soveltava antropologia.
Loppuun voin sanoa ennustuksen siitä, että olemme jo saaneet Suomeen seuraavan aallon toimistojen pioneerin Protoomon muodossa. Ainakin se rekrytoi soveltavia antropologeja ja hyödyntää heitä strategisen tason konsultoinnissa.
Kuulen mielellään muiden ajatuksia aiheesta tai sen ohi, koska minulla on vain subjektiivinen visio tulevaisuudesta. Anna siis kuulua itsestäsi.
